Elija

Nuevamente el enfoque en el cliente

Anthony Christie

Gerente de tecnología y gerente de información/Global Crossing

Publicada: Viernes 16, Octubre 2009

Global Crossing, durante su reestructuración corporativa tras salir a flote de la bancarrota a fines del 2003, implementó controles más estrictos y centralizados para tomar decisiones que le permitiesen capear la tormenta. La empresa se concentró más que nunca en el cliente y logró mantener el 90% de su clientela.

Ahora que goza de finanzas estables y un sólido crecimiento, Global Crossing se ha permitido descentralizar levemente el proceso de toma de decisiones, por lo que ha establecido una serie de unidades de atención al cliente para administrar sus operaciones en Latinoamérica, Norteamérica y la región de Europa, el Medio Oriente y África.

Quienes encabezan estas unidades tienen mayores responsabilidades a nivel regional sobre componentes fundamentales del negocio, como ventas, fijación de precios, entrega de servicios y acceso. De acuerdo con la compañía, estos elementos crean una relación más estrecha con los clientes y ofrecen una mayor visibilidad de sus necesidades.

Para supervisar esta nueva estrategia, Global Crossing convocó a Anthony Christie, quien estaba a cargo de las operaciones de la empresa en Europa, el Medio Oriente y África, y que ahora es gerente tanto de tecnología como de información.

BNamericas: Al existir un control centralizado de la empresa tras la quiebra, ¿qué los llevó a distribuir nuevamente algunas de las responsabilidades?

Christie: Tuvimos que encontrar la manera de zafarnos de una complicada situación a comienzos del 2000. La forma en que cualquier empresa se reestructura es trabajar arduamente para asegurarse de que la estructura de la organización es muy estricta respecto de la manera de tomar decisiones y gastar recursos.

Una de las cosas a las que nos abocamos en mantener con ahínco durante la bancarrota fue nuestra propuesta de valor global, la red mundial y la plataforma de servicios en base a ella. Y debido a que fue un criterio esencial de la estrategia, pudimos preservar eso al mantener las funciones globales en un lugar: Un titular mundial de ventas, otro de operaciones globales, uno de entrega global de servicios. Y esto tiene sus pros y sus contras.

Realizamos un par de adquisiciones, una con Impsat en Latinoamérica y otra en el Reino Unido. Se está sumando escala debido al crecimiento orgánico, se está añadiendo escala mediante las adquisiciones y también los requerimientos de los clientes también están cambiando, todo el tiempo. Se observa ese modelo de negocio global y se analiza si hay formas de optimizarlo para aprovechar algunas de las exigencias más regionales o locales, pero manteniendo la propuesta de valor.

Eso es lo que hemos hecho: hemos apuntado a concentrarnos en unidades de atención al cliente en Europa, Latinoamérica y el resto del mundo, por lo que contamos con tres de estas unidades, además de otra mundial de carrier.

En las unidades de atención al cliente hay tres áreas clave: venta y soporte, entrega de servicio y gestión de acceso. Esas han sido localizadas, por región, a nivel global para mantener esa propuesta de valor global. Y el aglutinante, por decirlo de alguna forma, que mantiene agrupadas estas unidades es mi función, que es la de gerente de tecnología e información, es decir, el proceso de tecnología de sistemas y experiencia de cliente.

BNamericas: Entonces, ¿cuáles son las funciones de las unidades de atención al cliente?

Christie: Las áreas en que se puede tener mayor contacto con los clientes, se ponen más cerca de la región. Lo que se requiere retener a nivel central para conservar la propuesta de valor global, se mantiene a nivel corporativo.

En realidad teníamos la función de tecnología en una serie de áreas de la empresa. Hemos estado tan concentrados en gestión de márgenes y rentabilidad, que decidimos dejar a un lado TI y dar mayor importancia a la oficina de tecnología para evaluar y tomar una posición sobre temas clave de tecnología en tres o cinco años.

En los últimos años, hemos invertido en experiencia al cliente y la definimos como puntos de contacto en un ciclo de vida del cliente. Desde el primer punto, cuando un vendedor sale y entrega una cotización a un cliente, hasta el momento en que ese cliente aparece para una renovación de contrato. Y está todo lo que hay entre estos puntos, como garantías de servicio y gestiones de servicios, cotización, eventos, inventarios y facturación.

Eso lo dividimos en áreas claves y esa es la función formal de experiencia de cliente que tenemos, y contamos con una serie de iniciativas que estamos ejecutando de forma muy metódica para el 2009, el 2010 y el 2011.

BNamericas: ¿Qué medidas han estado tomando?

Christie: Hemos medido la satisfacción de nuestros clientes por más de siete años, ahora con una entidad independiente, y seguimos en esa vía, no solo debido al énfasis en la experiencia, sino porque el 66-75% de nuestros nuevos pedidos proviene de clientes antiguos.

En verdad queremos asegurarnos de mantenerlos felizmente cautivos, por lo que hemos llevado esto un paso más allá. El 96% de los clientes estaba satisfecho en la última encuesta que realizamos en el segundo trimestre, el 70% se mostró muy satisfecho y probablemente recomendaría Global Crossing a otro cliente. Y esto se basa en un conjunto de criterios: manejo de cuentas, facturación, confiabilidad, valor total relativo a nuestra competencia. Eso se compara con apenas el 55% de los clientes de nuestra competencia que se muestra muy satisfecho.

Consideramos que la experiencia de cliente es el nuevo campo de batalla de nuestra industria. Mantenemos eso como prioridad en los pilares centrales de nuestra estrategia.

No es tan poco frecuente que nuestros altos ejecutivos acompañen a los vendedores a las primeras reuniones. Se llevó a cabo un análisis respecto de nuestra experiencia de cliente y dividimos ese proceso en programas procesables. Muchos de ellos se entregan a través de nuestro portal de clientes, mediante el cual los clientes pueden interactuar con nosotros, observar sus redes y ser notificados previsoramente en caso de una suspensión o la concreción de un pedido y, en último término, programar tareas a través de ese portal. Todas esas labores apuntan a dividir ese ciclo de vida del cliente.

BNamericas: ¿En qué se traducirá esto específicamente para Latinoamérica? Supongo que cada unidad de atención al cliente tendrá un enfoque particular para cada mercado...

Christie: Hay dos formas de considerarlo. En Latinoamérica hemos tenido suerte con un crecimiento sostenido y rentabilidad debido al modelo de negocios que tenemos, y este mercado se mantiene muy sólido. Los mercados emergentes como Brasil y algunos de los países más pequeños, como en Centroamérica, están creciendo con rapidez en relación con servicios de datos y de IP.

Por lo tanto, podríamos esperar que nuestro negocio de data center -que está integrado a nuestra red de área más amplia- siga con buenos resultados de desempeño y producción y podríamos esperar seguir invirtiendo en esas capacidades de TI y data centers. Asimismo, hay sinergias entre lo que era el negocio, principalmente regional por naturaleza- y en lo que se está transformando, con características más cercanas a entidad global. Por ende, para el resto de la cartera de Global Crossing esperaríamos crecimiento también en Latinoamérica.

BNamericas: Señaló que con la oficina de tecnología se apunta a tratar de predecir lo que ocurrirá en los próximos tres a cinco años. ¿Qué áreas cree que serán importantes?

Christie: Creo que cloud computing es un área en que nuestra industria, así como nuestra cadena de suministro -es decir, fabricantes de equipos- pueden brindar un valor real a nuestros clientes.

El elemento de infraestructura, que siempre ha sido un costo fijo, ahora está transformándose en un costo más variable para los clientes empresariales. Esos son temas con un fuerte valor, ya sea almacenamiento, seguridad o capacidades de gestión de servidores.

BNamericas: ¿Cuál es el valor de cloud computing para los clientes?

Christie: Creo que hay tres o cuatro elementos que resultan bastantes lógicos. Es la capacidad para convertir los costos en variables, lo que es importante con la actual situación económica. Tiene que asegurarse lo más posible y creo que ahí se requiere un elemento de escalabilidad. No se quiere llegar a un punto en que se está hundiendo a los clientes empresariales porque no se cuenta con capacidad en materia de escabilidad.

Entonces, si se menciona seguridad, escalabilidad y costos variables, creo que es ahí donde los operadores y carriers de telecomunicaciones que ofrecen servicios de TI como nosotros, desean enfocarse y generar ofertas.

Otra área es la colaboración unificada, que está llena de innovación y adquisiciones. Hay cuatro o cinco campos que se unen: comunicaciones basadas en web, video, audio y colaboración a nivel de escritorio, en términos de herramientas de software como Sharepoint, mediante el cual se colabora en tiempo real. Por ende, esa es un área que es clave para los actuales clientes y también para nuestro crecimiento a futuro.

Luego, podemos olvidar que una porción enorme de nuestro negocio se basa en infraestructura, por lo que el movimiento de servicios del nivel uno desde 10Gig o 40Gig a 100 Gig es muy real. Hay que invertir y eso es lo que estamos observando y haciendo.

BNamericas: ¿Cree que es posible inspirarse en la experiencia en el Reino Unido y otras partes del mundo e implementarla en Latinoamérica? El negocio de data center era importante en Latinoamérica y luego se aplicó en otras partes.

Christie: Sí, tiene razón, exportamos nuestros métodos y procedimientos de data center desde Latinoamérica a Europa y trajimos personas desde esa región para crear ese equipo en Londres, Fráncfort, Madrid y Ámsterdam.

A Latinoamérica hemos importado integración a nuestra red IP global, la integración a ASN, dominio IP y la integración de Latinoamérica a nuestra red VoIP. También utilizamos una serie de herramientas de Microsoft para colaboración y productividad a nivel de escritorio, por lo que hay algunas herramientas e infraestructura que estamos trayendo a Latinoamérica.

Por último, está el aspecto de servicios administrados de una red administrada que se vende en el Reino Unido. Seguiremos abocados a tener la misma presentación en Latinoamérica.

ACERCA DE LA COMPAÑÍA:

Global Crossing es una empresa de telecomunicaciones que ofrece servicios de redes computacionales a escala mundial. Cuenta con un extenso backbone y ofrece enlaces de transporte y entre pares, VPN, arriendo de líneas, conferencias de video y audio, telefonía de larga distancia, servicios administrados, conexión por línea conmutada, colocación y VoIP.

En enero del 2002, la compañía se acogió a protección contra quiebra en virtud del Capítulo 11. Bajo el mando de un nuevo gerente general y un estricto programa de reestructuración, la empresa superó la quiebra luego de 22 meses. Global Crossing vendió activos secundarios y en mayo del 2007 finalizó la compra de Impsat, lo cual le ayudó a diversificar su cartera con una serie de data center en Latinoamérica -desde los que se ofrecen servicios administrados-, que ahora son las operaciones con el crecimiento más acelerado de Global Crossing.

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