La transformación interna de Vivo

A fines de 2013, Vivo de Brasil, el mayor operador que tiene Telefónica fuera de su país de origen España, inició una reestructuración a la gestión de sus procesos internos con el objetivo de simplificar los procesos y preparar a la compañía para sus ambiciones de una empresa de telecomunicaciones digital.

El marco se basó en las recomendaciones que realizó  TM Forum. En general, contempló 47 divisiones, 133 departamentos y alrededor de 3.700 empleados. Según TM Forum, Vivo pudo ahorrar US$700.000 en solo tres meses, con el incremento en la capacidad de producción y la reducción del gasto de capital y operacional.

La transformación pronto se convirtió en una referencia para las otras operaciones del grupo.

João Paulo de Oliveira Prado, jefe de gestión de procesos de  Telefônica Brasil, que opera bajo la marca Vivo, dijo a BNamericas en esta entrevista cuáles son las expectativas a largo plazo, cómo se efectuó la transformación y cómo la adquisición de GVT se enmarca en este plan.​

BNamericas: Según TM Forum, Vivo ahorró alrededor de US$700.000 en tres meses a partir de la reducción en las fallas de red y la simplificación del proceso, entre otros. ¿Este monto tiene relación solo con la sociedad con TM Forum o también incluye otros procesos?

Prado: TM Forum es una organización no gubernamental que apoya a operadores de telecomunicaciones, mediante la cual los principales carriers del mundo se reúnen para analizar mejores prácticas. TM Forum básicamente delinea un marco de procesos para guiar una operación de telecomunicaciones. Lo que hicimos fue evaluar lo que tenían como propuestas, las adaptamos y aplicaciones a nuestra realidad en la unidad de redes de Telefônica/Vivo.

BNamericas: ¿Y ustedes las aplicaron a los procesos  de BSS [sistemas de soporte de negocios] y OSS [sistemas de soporte de operaciones], ¿es así?

Prado: Sí. En nuestro caso, lo que es el departamento de redes, OSS. De cualquier forma, el hecho es que en la unidad de redes, en concordancia con la estrategia de la compañía, creamos este programa que ha resultado ser muy exitoso, lo que llevó a que TM Forum lo transformara en un caso de estudio para compartir.

Buscamos las mejores prácticas en el mercado, incluido TM Forum pero no solo ellos, y también internamente y en otras compañías no relacionadas con el mundo de telecomunicaciones, porque nuestro enfoque está en mejorar los procesos administrativos.

Creemos que la gestión de procesos de negocios es un descubrimiento natural de las directrices para estrategias del grupo Telefónica, mediante metodologías bien definidas y muy bien gestionadas.

BNamericas: ¿Este proceso terminó o aún está en curso?

Prado: Estamos al medio de él. A fines de 2013, nos dieron una misión, una provocación. Nuestro titular de tecnología, quien acababa de llegar de Telefónica Alemania, nos dijo: 'Quiero una actitud exitosa dentro de mi equipo que me ayude a tomar decisiones y a pensar en forma eficiente'. Y en ese momento empezamos a diseñar una estrategia para  2014-2016. Alineamos esta estrategia administrativa con la comercial y de negocios del grupo. Estamos en el medio de esta planificación estratégica y ya empezamos a mirar más allá, a 2017. Es un ciclo continuo de evolución para la gobernanza de los procesos. Y siempre a largo plazo.

BNamericas: ¿Y qué ocurre con este proceso ahora con la integración de GVT [carrier brasileño de línea fija que Telefónica adquirió el año pasado]? ¿No deshace al menos parte del trabajo hecho con TM Forum y con la simplificación de procesos?

Prado: En la fusión con GVT, nos dimos cuenta que existía una enorme oportunidad para alinear las formas de gestionar los procesos entre ambas compañías. Una vez que se definió la estrategia de negocios, los procesos de gestión fueron una consecuencia.

Como nuestros procesos estaban bien administrados, conocíamos bien los caminos en los que se cruzaban, lo que facilitó la identificación de las mejores prácticas entre ambas operaciones y avanzar para adoptarlas en nuestro día a día. Obviamente, tuvimos que trabajar un poco en términos de cultura corporativa, debido a que son distintas compañías con distintas culturas. Pero, en cualquier caso, nuestro programa incluso anticipa el establecimiento de una cultura de gestión de procesos. No debiéramos tener mayores problemas con la fusión.

BNamericas: ¿El programa de transformación de Vivo se enmarca en el objetivo que declaró Telefónica de convertirse en un operador de telecomunicaciones digital? ¿Y cuál es el presupuesto total que tienen?

Prado: Sí, así es. Como señalé anteriormente, nuestro programa de transformación se basa en las directrices globales del grupo. Ser un operador de telecomunicaciones digital es una directriz global para la empresa.

En cuanto a los costos, seré honesto. Nuestro presupuesto es cero. Costo cero de implementación. Debido a que este proceso es esencialmente de conducta y metodológico. No hay herramientas físicas, como software, por ejemplo.

Salimos a buscar mejores prácticas de mercado, buscamos ejemplos dentro y fuera del grupo y buscamos sociedades e intercambios de conocimiento que estaban disponibles en el mercado. Tenemos costos operacionales mínimos, como folletos impresos que emplean los equipos. Lo que estamos creando es una forma de hacer que las cosas ocurran de forma diferente.

BNamericas: ¿Las otras filiales del grupo están adoptando esta transformación?

Prado: No todavía. Esta fue una iniciativa que surgió aquí en Brasil. Somos pioneros y una referencia para todo el grupo, incluida la oficina central. Pero otras filiales, en América Latina y Europa, se nos están acercando como punto de referencia. Quieren entender qué estamos haciendo de modo diferente para imitarlo.

En resumen, lo que queremos es aumentar nuestra capacidad de producción sin invertir ni gastar mucho. Nuestro objetivo final es ser un 22% más eficientes en nuestros procesos como un todo.